— А давай сначала про то, что мы почерпнули для себя за годы работы? Сейчас, с развитием цифровых технологий, это деление на внутренние и внешние коммуникации очень условное. Потому что то, что ты говоришь «внутри», оно тут же может быть передано во внешнюю среду. Сегодня у всех есть гаджеты, с помощью которых легко все фиксировать: камера, диктофон и так далее. Если раньше ты проводил собрание и мог быть более-менее уверен, что информация останется внутри компании или хотя бы будет передана из уст в уста, то сейчас же люди могут даже с закрытых мероприятий проводить прямые эфиры. И про это всегда нужно помнить.

По большому счету, то, что происходит в стране, — это тоже своего рода внутренние коммуникации. И то, что говорят в соцсетях жители страны, то, с какими посылами они выходят, — все это уже напрямую касается и внешних коммуникаций, ведь это отражается на имидже страны на мировом уровне.

Второе: аудитории. Да, они разные у внешних и внутренних коммуникаций. Но какой бы ни была аудитория, это двустороннее движение. Коммуникация — это не только то, что ты хочешь сказать человеку. Это еще и то, что он хочет слышать. Ведь по сути это всегда некий диалог или компромисс. В идеальном случае.

Мы должны, помня о задачах топ-менеджмента, также помнить и об интересах работников или конкретной группы, к которой мы обращаемся. Потому что если это будет односторонняя коммуникация, если мы хотим лишь донести то, что мы хотим сказать, не факт, что это будет услышано. И далеко не факт, что это будет понято и принято.

Мы всегда должны стремиться учитывать интересы своих аудиторий. Поэтому работа некоторых ведомств, которые лихо рапортуют, сколько денег вложили во что-то, — это, в принципе, на мой взгляд, пустая работа. Потому что люди выходят на улицу и видят, что асфальт разбит, фонарь не горит. А в СМИ читают хвалебные статьи в адрес ответственных лиц. И какая реакция у этих людей от таких публикаций? Равнодушие или даже обратная реакция — отторжение и неприятие.

Третье. Мы должны учитывать язык аудитории. Например, мы знаем, что производственники любят конкретику: времени мало, они работают по 12 часов с учетом перерыва на обед, еще дорога до работы и обратно, нет сил и в принципе времени вникать. Нужно четко и по существу. Какие конкретные изменения лично меня ждут, как они меня могут коснуться?

— Замалчивание проблем или их игнорирование — один из самых нежелательных сценариев. Поскольку если есть некое недовольство, оно будет назревать и рано или поздно даст о себе знать. Если люди работают на длинных вахтах, устают и периодически поднимают про это вопросы, нужно проанализировать эту проблему и подумать над решением, а не замалчивать. Понятно, что мы не всех вопросов можем касаться, например, где-то есть коммерческая тайна, где-то государственная, а где-то — интересы конкурентов, партнеров и так далее. Но когда есть возможность говорить о вещах, желательно быть максимально открытым и искренним. В любых отношениях.

В коммуникациях главное — помнить и про баланс. Здесь не стоит сильно заигрываться. Тот же пример с вахтовиками. Ты, как руководитель бизнеса, допустим, не можешь построить банный комплекс или теннисный корт только потому, что небольшая группа работников видит проблему в отсутствии таких услуг. Есть финансовые ограничения, чисто проектные, технические, инженерные. Всегда нужно смотреть, сколько усилий ты вливаешь в проект пропорционально численности потенциальных выгодоприобретателей. И тот же крытый теннисный корт: если там играет 10–15 человек, игра не стоит свеч. Можно построить обычный стандартный зал с универсальным полем, который может быть использован для разных целей для более широкого круга лиц.

— Это довольно распространенная ситуация. На каком-то этапе действительно может казаться, что достаточно «правильно оформить» позицию — написать сильный текст, разместить его в СМИ, и задача решена. Внешне все выглядит корректно.

Но коммуникации работают не так. Они либо помогают управлять процессом, либо создают иллюзию контроля. Если не учитывать обратную сторону — сотрудников, среду, контекст — решения могут формально исполняться, но без вовлечённости. Люди «примут под козырёк», но не обязательно поймут, зачем это нужно. И тогда результат будет либо слабее, либо вообще противоположный ожидаемому.

Отношение аудитории не меняется мгновенно. Но практика обычно быстро всё расставляет на свои места. Рано или поздно любой руководитель сталкивается с тем, что без нормально выстроенных коммуникаций сложно двигаться дальше: сложно убеждать, сложно масштабировать решения, сложно удерживать доверие.

— У меня нет какого-то сильного возражения против этого. Но тут важно понимать, что HR HR-у рознь. Бывает, что в компаниях функция HR по старинке ассоциируется с неким карательным, насильственным инструментом, органом, который выписывает дисциплинарки, наказывает и увольняет. И в этом случае получается, что ты сидишь на двух стульях: одна функция у тебя карательная, а вторая — противоположная, так как ты должен поддерживать поток коммуникаций в компании и в какой-то степени повышать лояльность персонала. И в этом случае отдавать ВК в HR — не самая лучшая идея.

Плюс бывает профессиональная замыленность: ты каким-то ведомственным сухим языком излагаешь свои мысли, потому что хочешь кратким путем достичь своих целей, и не всегда учитываешь интересы аудитории. Потому что тебе кажется, что по старинке можно спустить приказ, и он будет выполнен без всякой подготовки, какого-то сканирования проблематики и отношения аудитории к этой проблеме.

В нашей практике было, когда, казалось бы, хорошая идея — общая аттестация персонала с повышением зарплаты — переросла в большой трудовой спор. Потому что люди не понимали, чего от них хотят, сам график реализации проекта был достаточно сжатым, и коммуникации попросту не успевали за ходом проекта. У людей создалось неверное представление о процессе, не по их вине, разумеется. В проекте они увидели карательный инструмент, а не возможность вырасти в зарплате.

— То есть люди еще ничего не получили, но уже стали возмущаться?

— Процесс шел по предприятиям поэтапно, не сразу. И, соответственно, у некоторых возникло ощущение, что не всем повысят. Если ты создаешь преференции для одной группы лиц, ты становишься неугодным для всех других групп лиц. Ну и в таких вещах, как финансы, очень опасно создавать дискриминацию.

— В пользу PR я бы высказался в том случае, если это малочисленная группа. Обычно меньшие по количеству людей департаменты более мобильные.

— А это хорошо, когда маленький департамент?

— Есть свои преимущества, но и свои минусы тоже есть. Поскольку у тебя в ведении находятся внешние коммуникации, то тебе гораздо проще отследить, что ты говоришь на внутреннюю аудиторию. Потому что все это сидит в одной команде.

Опять же, компания компании рознь, и каждый сам решает, где должны сидеть ВК. Например, розничный бизнес должен учитывать в том числе маркетинговые цели. Потому что ты не можешь к внешним клиентам относиться лучше, чем к собственным сотрудникам. Месседжи на эти аудитории не должны сильно отличаться. На мой взгляд, нельзя для внешних клиентов создавать лучшие условия, чем для внутренних.

— Как и в жизни любого человека, в жизни любой компании есть такой период, когда может быть достаточно и одного эффективного инструмента. Иметь набор инструментов, наверное, всегда полезно, потому что это создает свободу выбора, свободу доступа к информации.

Например, статичная информация в газете, видео в YouTube, аудиоподкаст и т. д. Не у всех есть время для просмотра видео, кто-то не знает, что такое подкаст, кто-то не любит читать, кто-то, наоборот, любит погружаться в тексты, думать о том, что мне хотели этим сказать, и так далее. Все зависит от потребностей компании в этот конкретный период. Если у тебя трудовой спор, то понятно, что необходимо как можно быстрее попытаться выяснить, что происходит на местах, и с участием топ-менеджмента вести прямой диалог с работником, а не закидывать их какими-то сообщениями и пресс-релизами.

Многое на самом деле зависит от самой аудитории. Поэтому в каждой компании может быть свой уникальный набор инструментов. У кого-то интранет хорошо развит, если это закрытая банковская система и у всех есть доступ к имейлам и компьютерам. Кто-то использует внутренние приложения, кто-то вынужден, как мы, использовать внешний сайт для работников.

— Если маленькая ТОО-шка, то WhatsApp-рассылки или группы вполне достаточно?

— В принципе, да. В свое время в одном из банков был завязанный на внутреннюю систему электронного документооборота свой чат-мессенджер. И там с определенной периодичностью топ-менеджмент выходил и устраивал онлайн-конференции. И это было довольно полезно. У нас, например, была ежегодная прямая линия, когда работники напрямую могли задавать свои вопросы нашему руководителю. Такие каналы обратной связи на самом деле полезны не только работникам, но и самим руководителям. Потому что не вся информация до него доводится.

— Это как «Царь — хороший, а бояре не очень»?

— Ну, если случается какой-то фейл, то, конечно, здесь каждый немного виноват — это в целом провал и коммуникационной работы, и менеджерской. Допустим, мы, будучи департаментом корпоративных связей, не можем контролировать все коммуникационные потоки, которые происходят в компании. Есть стихийные коммуникационные потоки, кросс-функциональные отношения через совещания, встречи с подрядчиками и так далее, которых мы можем не видеть и не знать о содержании договоренностей.

Мы не можем все это контролировать, но можем давать какие-то рекомендации. Допустим, некоторые много внимания уделяют внешним ресурсам, полагая, что это создает некий образ работодателя. И здесь важно не перегнуть палку. Во-первых, потому что, по моему большому убеждению, есть объективная репутация — та, что есть у тебя в принципе, и субъективная — то, как ты сам себя воспринимаешь. И между этими репутациями, на мой взгляд, не должно быть большой пропасти, иначе этот перекос создает большие проблемы. Если на черное говорить белое — это проблема. Если ты знаешь, что у тебя плохая репутация, что ты, например, не соблюдаешь экологические требования или что-то еще, нельзя говорить, что все хорошо. Нужно потихоньку начать исправлять. И да, признавать свои ошибки. Говорить: «Да, у нас были проблемы, но мы уделяем внимание этим вопросам. Стараемся двигаться и развиваться в этом направлении». То есть нельзя говорить: «У нас всё замечательно, мы вообще образцовая компания, у нас никогда нет и не будет никаких нарушений».

И чем чаще ты выступаешь с информацией, которая напрямую не касается нашей аудитории или не отражает реальности, в которой они находятся, тем больше растет к тебе негативное отношение. Возникает вопрос: а зачем это делать? Зачем тратить свои деньги, финансы и усилия, чтобы в СМИ или каких-то пабликах не на свою прямую аудиторию создать себе некий образ, когда можно сконцентрироваться на той аудитории, на которую ты можешь как-то повлиять?

Более того, когда внутренняя аудитория читает, какой ты классный работодатель, и она с этим внутри не согласна, то такие статьи не работают на рост лояльности внутри твоей аудитории. В таких условиях внешние коммуникации раздражают людей. Люди, читая, что компания построила десятки школ, больниц, парков и так далее…

— А ты, условно, молоко не можешь выдать.

— Да. И каждый будет примерять эту информацию на себя. Допустим, он не водит ребенка в построенную компанией школу. И он может сказать: «Вот там что-то строят, а наши проблемы не решают». Поэтому важно, чтобы иллюзорная репутация не была важнее объективной. То, о чем шахтер говорит на кухне со своей женой, — это и есть твоя репутация.

— Ну, шахтер шахтеру — рознь.

— Да, всем не угодить. Сделаешь короче вахты — кто-то недовольно скажет: «Ну вот, мне чаще ездить на работу». Поставишь линейку с диетическим питанием — другой скажет: «А где халяль?». И так далее.

— Сегодня инструменты искусственного интеллекта действительно шагнули далеко вперед. Это сопоставимо с появлением печатного станка или интернета — технологический скачок, который меняет саму природу работы с информацией. Причем речь идет не просто о технологии, которая учится на данных: в определенном смысле ИИ уже участвует и в собственной эволюции — в создании и апгрейде новых версий. Это усиливает эффект и делает изменения еще более быстрыми и масштабными. ИИ позволяет кратно ускорять процессы, обрабатывать большие массивы данных и решать рутинные задачи практически мгновенно.

Но при этом для меня важно понимать: ИИ — это не замена человека, а инструмент, с которым ты находишься в постоянном диалоге. Он может предложить основу, структуру, варианты, но ответственность за смысл, за интонацию, за финальную форму всегда остается за человеком. Это своего рода «золотой стандарт» — когда ты не просто принимаешь результат, а пропускаешь его через себя, дополняешь, уточняешь, иногда споришь с ним.

Люди, несмотря на все, очень тонко чувствуют фальшь. У нас остается то, чего пока нет у машин — эмпатия, эмоциональный интеллект, способность считывать подтекст. И именно это становится новой ценностью в мире, где любой текст можно сгенерировать за секунды.

Поэтому вопрос не в том, заменит ли ИИ человека, а в том, как мы им пользуемся. Баланс между скоростью и смыслом, количеством и качеством становится ключевым. Важно помнить, что коммуникации — это не про алгоритмы, а про людей. В конечном счете нас читают не машины, а люди с живыми эмоциями. К сожалению, многие люди сегодня сами начинают вести себя как машины и стремятся все делать на автомате — и, возможно, именно здесь проходит самая тонкая граница, о которой стоит помнить.

— Я бы не стал говорить, что эти качества станут единственными или главными инструментами. Скорее, их ценность действительно возрастёт — как это происходит, например, в авторской кухне или в эксклюзивных форматах, где важен не массовый продукт, а уникальный опыт.

В мире, где тексты можно генерировать за секунды, по-настоящему осмысленный, «авторский» материал — не выверенный до стерильности, а живой, с нюансами и неожиданными поворотами — действительно может стать своего рода новой роскошью. Тем, что выбивается из медианы большинства.

Важно понимать, что искусственный интеллект по своей природе стремится к оптимальному и усреднённому результату. Даже при сложных настройках он, по сути, пытается удовлетворить ожидания — как автора, так и широкой аудитории. Он ищет баланс, предсказуемость, «правильность».

И вот здесь появляется пространство для человека. Потому что сильный автор как раз работает не по медиане — он может её нарушать, смещать, создавать что-то неожиданное и тем самым цеплять.

Я думаю, в этом и есть будущее — не в противопоставлении человека и машины, а в их сочетании. Когда технология помогает ускорять и усиливать, а человек — добавляет смысл, интонацию и риск. Даже если это будет своего рода гибрид, «текст-киборг», но при условии, что в нём сохраняется живая человеческая мысль, это вполне естественная эволюция, к которой нам предстоит привыкнуть.