— Понимание работы со стейкхолдерами пришло не сразу. Впервые я задумалась об этом в стенах американского университета в далеком 1993 году на лекции по макроэкономике. Тогда мы обсуждали, как операционный менеджмент взаимодействует с акционерами, как учитываются интересы акционеров, как они влияют на работу компании.

Уже позже во время работы в департаментах продаж глобальных компаний Oracle и Microsoft, тема ключевых стейкхолдеров встала через призму процесса продаж. Особенно когда мы внедряли CRM, это было время, когда каждого клиента мы рассматривали практически через лупу. Временами было сложно найти информацию по всем лицам, принимающим решение, поскольку мы работали не только в Казахстане, но в странах Центральной Азии. Тем не менее информация обо всех стейкхолдерах тщательно анализировалась во время sales meeting со штаб-квартирой стран Центральной и Восточной Европы в Мюнхене.

Нас учили определять степень влияния, позицию стейкхолдера, его заинтересованность и, конечно, риск; учили анализировать работу регулятора, создавать альянсы и союзы и раскидывать сети настолько широко, насколько это возможно. Я пришла в коммуникации из проектного менеджмента и продаж, наверное, поэтому мне немного легче работать со стейкхолдерами, чем моим коллегам по цеху.

В глобальных компаниях это обязательное упражнение, в наших компаниях, особенно в малом и среднем бизнесе, менеджеры не всегда придают таким вещам значение.

После ухода из корпоративного мира в консалтинг, стала больше работать с казахстанскими компаниями. Укрепилась в том, что у каждого стейкхолдера своя логика.

• Для инвестора важны предсказуемость и доверие.
• Для сотрудника — справедливость, уважение и понимание своего будущего.
• Для государства — соблюдение обязательств и вклад компании в развитие экономики.
• Для клиента — качество продукта, сервиса и соответствие обещаний реальности.

И здесь возникает ключевая задача коммуникаций: понять, что действительно важно каждой группе, где интересы совпадают, а где возникают противоречия, и помочь компании выстроить устойчивые и предсказуемые отношения. Именно поэтому коммуникатор должен уметь смотреть на бизнес одновременно с нескольких позиций: глазами CEO, сотрудника, инвестора, клиента, журналиста и представителя государства.

Взгляд на бизнес с разных позиций позволяет увидеть риски, которые могут быть незаметны изнутри компании. Иногда решение кажется руководству абсолютно рациональным, но его последствия для сотрудников, партнёров или общественного восприятия не просчитаны.

— Давайте начнем с определения: стейкхолдер — это человек, группа или организация, которые способны влиять на деятельность компании, испытывают на себе последствия её решений или имеют определенный интерес к тому, что компания делает.

Важный момент: стейкхолдером можно быть, даже если компания никогда не включала эту группу в матрицу стейкхолдеров. Местное сообщество может не покупать продукцию компании. Но если деятельность предприятия влияет на экологию, занятость или качество жизни в регионе — это сообщество является одним из ключевых стейкхолдеров.

Несколько лет назад у одной из добывающих компаний на западе страны произошла крупная авария – выброс газа, последствия которой привели к загрязнению окружающей среды. Компания не имела никаких отношений с жителями района в 50-70 км от месторождения, не знала, как они живут, где работают, чем дышат. Сразу после аварии, жители района начали жаловаться на самочувствие, писать в прокуратуру, департамент здравоохранения, это оказалось большой проблемой для компании. До момента аварии замеры выбросов и их влияние на здоровье жителей не проводилось, поэтому сложно определить, было ли это действительно связано с аварией.

Взаимодействие с этой группой стейкхолдеров началось в процессе устранения последствий аварии, процесс занял около 10 месяцев.

Это же касается сотрудников. Они не просто внутренняя аудитория, которой нужно сообщать новости. Они влияют на качество обслуживания и продукции, продажи, производительность, корпоративную культуру и то, каким компанию видят окружающие.
Разница между целевой аудиторией и стейкхолдером заключается прежде всего в характере отношений.

• Целевая аудитория — те, кому мы адресуем коммуникацию, когда хотим донести сообщение или повлиять на поведение.
• Стейкхолдер — участник более широких отношений, у которого есть собственные интересы и определённая степень влияния. Стейкхолдер — тот кто может влиять на достижение целей компании, получать поддержку, сохранять доверие или управлять риском, а также может быть затронут её решениями или считать себя затронутым ими.

Клиент может быть стейкхолдером. Регулятор может быть стейкхолдером, даже если он не является аудиторией кампании. Сотрудник — стейкхолдер, а не только внутренняя аудитория. Один человек может быть сразу в нескольких стейкхолдер-группах.

Например, население районов, прилегающих к месторождению в примере выше, является и ключевым стейкхолдером, но может быть и целевой аудиторией, если компания включает их в коммуникационную стратегию и доносит ключевые сообщения.

Один и тот же человек может одновременно быть клиентом, сотрудником, инвестором и членом местного сообщества. Поэтому не стоит воспринимать стейкхолдеров исключительно как отдельные категории в таблице. Нужно понимать не только, кто они, но и их ожидания, что для них принципиально важно, какие последствия будут иметь для них наши решения. И что более важно, какие последствия для компании будут иметь их решения.

Есть ещё один аспект: стейкхолдеров нельзя считать теми, кого нужно убедить поддержать компанию. Их интересы могут не совпадать с интересами бизнеса, и эти интересы нужно принимать во внимание при разработке актуальной повестки компании, стратегии, матрицы рисков.

— От карты стейкхолдеров зависит многое. Это важно для работы с актуальной повесткой компании – классический PESTEL, который сегодня проводится вместе с картированием сетевой ценности на базе модели NVM (Network Value Mobility). При совмещении классического PESTEL-анализа и модели NVM анализа, учет интересов, мнений и действий ключевых стейкхолдеров является главным связующим звеном.

Поэтому нужно начинать не с перечня контактов, а со стратегических целей компании.
Что сейчас наиболее важно для бизнеса? Выход на новый рынок, привлечение инвестиций, строительство предприятия, цифровая трансформация, повышение лояльности клиентов или управление кризисом? От ответа зависит то, чьи интересы становятся критически важными именно сейчас. Обычно используют несколько критериев оценки.

В качестве базового инструмента можно использовать матрицу «влияние — заинтересованность». Она помогает разделить стейкхолдеров на группы:

• тех, с кем необходимо тесно взаимодействовать;
• тех, кого важно держать в курсе;
• тех, чьи интересы необходимо учитывать при принятии решений;
• и тех, за изменением позиции которых следует наблюдать.

Но я бы не ограничивалась этой матрицей. Она статична, а реальные отношения постоянно меняются, развиваются. Стейкхолдер, который сегодня практически не влияет на компанию, завтра может стать ключевым участником ситуации — например, после изменения законодательства, публикации журналистского расследования или возникновения общественного недовольства.

Поэтому карту необходимо регулярно пересматривать, а в кризисных ситуациях — обновлять практически в режиме реального времени. Кроме того, за каждой группой должна стоять конкретная управленческая задача: кто отвечает за отношения, что компания должна узнать, какое решение необходимо принять и по каким признакам мы поймём, что взаимодействие эффективно.

Ниже пример анализа ключевых стейкхолдеров глобальной фарм компании сделанного примерно за месяц до пандемии. Список включал следующие группы: Главные эксперты, NGO,МЗ РК ККМДФ, пациенты, Министр здравоохранения (МЗ) РК, дистрибьютеры, Пациентские организации, СМИ, Эксперты, Врачи, Председатель КККБТУ МЗ, Мажилис социо-культурный блок, Гендир НЦЭЛС, Сенат, Главный санитарный врач, ЦБ НТР РИЛС РЦРЗ, МЗ РК, Комитет фармации МЗ РК, департамент лекарственной политики МЗ РК.

Через три месяца, список и матрица ключевых стейкхолдеров пополнились Управлением общественного здравоохранения г. Алматы и других регионов страны, департаментами внутренних дел, таможни и многих других органов государственной власти. Поскольку требовались срочные изменения в работе с этими органами для срочной поставки лекарственных препаратов, в которых так нуждались пациенты.

Такие факторы как Срочность, Влияние и Риск встали на первое место. Во многих регионах страны склады лекарственных препаратов находились не в областных центрах, поэтому требовались срочные изменения в разрешительных документах на въезд и выезд, и многое другое нужно было срочно менять.

— Внутренние коммуникации начинаются не с корпоративного портала, рассылки или town hall-встречи. Они начинаются с того, насколько руководство готово слышать сотрудников и учитывать их мнение.

Можно создать прекрасные каналы коммуникации, выпускать корпоративный журнал, проводить встречи с CEO, но если люди не могут открыто говорить о проблемах или не видят реакции на свои вопросы, доверия не возникнет. Поэтому я бы предложила перейти от модели «мы информируем сотрудников» к модели «мы взаимодействуем с внутренними стейкхолдерами». Это означает несколько изменений.

Отдельная тема — неформальные лидеры. В любой организации есть люди, к которым коллеги прислушиваются независимо от их должности. Они могут быть сторонниками изменений, скептиками или теми, кто помогает команде сохранять устойчивость в сложных обстоятельствах.

Задача руководителя коммуникаций — не превращать таких людей в инструмент корпоративной пропаганды, а понимать настроения внутри организации и создавать возможности для честного диалога.

Здесь особенно важна роль линейных руководителей. Именно непосредственный руководитель чаще всего переводит корпоративные решения на язык ежедневной работы. Если он не понимает стратегию или не верит в неё, даже самое качественное обращение CEO может не дать результата.

— Я бы исходила из того, что эффективная работа со стейкхолдерами начинается с понимания их интересов, ожиданий и роли в деятельности компании. Здесь я бы выделила один принцип: репутация не означает одинаковые отношения со всеми стейкхолдерами.

У государства, инвесторов, партнёров, местных сообществ и СМИ разные роли, ожидания и критерии доверия. Невозможно построить качественные отношения со всеми с помощью одного пресс-релиза или единой коммуникационной кампании.

С инвесторами компания должна говорить на языке стратегии, корпоративного управления, финансовых результатов, рисков и прозрачности. В отношениях с государственными органами критически важны законность, исполнение обязательств, предметный диалог и понимание регуляторного контекста. Для местных сообществ — реальное влияние деятельности компании на их жизнь и готовность обсуждать проблемы до того, как они перерастут в конфликт. Для СМИ — доступность проверяемой информации, компетентные спикеры и уважение к профессиональной работе журналистов.

Здесь возникает вопрос распределения ответственности, о котором часто забывают - стейкхолдер менеджмент.

• CEO и совет директоров отвечают за стратегические решения и систему управления.
• Юридическая функция — за правовую экспертизу.
• HR — за процессы и отношения с сотрудниками в своей зоне ответственности.
• Финансы и IR — за финансовую информацию и отношения с инвестиционным сообществом в пределах своих полномочий.
• Операционные подразделения — за качество продукта, услуг и исполнения обязательств.
• PR отвечает за коммуникационную стратегию, репутационную аналитику, понимание информационной среды, согласованность сообщений, работу со СМИ и помощь руководству в оценке общественных последствий решений.
• GR — выстраивание долгосрочных позитивных отношений с органами государственной власти для решения задач стоящих перед бизнесом и устранения рисков.

Немного остановлюсь на одном из важнейших ключевых стейкхолдеров - государстве.
В бизнес-стратегиях часто нет места государству. Почему? Бизнес-стратегии строятся вокруг элементов, которыми компания может управлять напрямую — маркетинг, продукт, ценообразование, логистика и управление командой.

Разрабатывая стратегии, компании практически не учитывают влияния государства. Государство воспринимается как барьер, а не как ресурс. Незнание механизмов работы государства.

Согласно исследованиям McKinsey Global Survey (в частности, отчету «Как переосмыслить функцию внешних связей»), 42% топ-менеджеров и CEO называют регуляторов и государственные органы важнейшими стейкхолдерами, способными напрямую влиять на экономическую ценность компании. В жестко регулируемых секторах, обсуждаемых на панелях в Давосе (таких как финансы, энергетика, здравоохранение и фармацевтика), доля CEO, считающих регуляторов ключевыми стейкхолдерами, превышает 80%.

Ниже несколько примеров влияния государства.

• Государство определяет, кто имеет право владеть той или иной информацией;
• Государство влияет на то, какие стандарты будут доминировать и как они принимаются;
• Государство вводит ограничения, связанные со слиянием и поглощением компаний;
• Государство решает, какие налоги будут платить юр и физлица, какие государственные пособия и для каких категорий граждан можно отменить и тд.

С чего начать работу с органами государственной власти, в частности с регулятором:

1. Определить свои цели;
2. Определить основных игроков;
3. Понять, вы играете в защите или в нападении?

Пример: Вы хотите инициировать изменения в законодательство (играете в нападении) или не допустить их (играете в защите). Например, внесение изменений в закон о страховании заняло больше года, в Закон о конкуренции - 10 месяцев. Тогда как блокирование изменений заняло гораздо меньше времени. Помните, что выбор правильной тактики сокращает время.
Безусловно, корпоративные коммуникации (PR, GR, CSR, Public Affairs ) не должны быть единственным владельцем репутации, а одним из ключевых архитекторов системы её управления.