— Это один из самых принципиальных вопросов для нашей профессии. Убеждена, что нельзя возлагать на человека полную ответственность за результат, если у него нет соответствующих полномочий, доступа к информации и возможности влиять на решения. Это справедливо для любой управленческой функции, но в PR особенно заметно, потому что репутационные последствия часто становятся публичными уже после того, как ключевые решения приняты.

Представим ситуацию: компания планирует изменение, которое может вызвать негативную реакцию сотрудников, клиентов или общественности. Коммуникационная команда заранее видит риск, анализирует возможные сценарии и предлагает альтернативы. Но руководство решает не учитывать эти рекомендации. Так случилось в 2008 году в одной телекоммуникационной компании, когда принятое маркетингом решение о проведении смс лотереи посчитали бизнес необходимостью и не стали слушать юристов и коммуникаторов. Итог – многомиллионный штраф и угроза отзыва лицензии на оказание услуг сотовой связи в РК.

Если впоследствии возникает кризис, неправильно автоматически возлагать ответственность на PR только потому, что именно PR должен работать с последствиями. Однако у коммуникатора есть собственная профессиональная ответственность. Он обязан своевременно обозначить риск, объяснить его вероятные последствия, предложить варианты действий и зафиксировать существенные рекомендации в принятом в компании порядке.

Я бы рекомендовала использовать принцип эскалации: если риск существенный, его необходимо довести до лица, которое обладает полномочиями принять решение. Если вопрос касается системной угрозы репутации, он должен рассматриваться на соответствующем управленческом уровне, на Правлении, комитете по рискам или даже на Совете директоров. Никто не мешает коммуникатору написать email Председателю СД.

Нужно брать инициативу в свои руки и не бояться быть смелым.

При этом профессионал не может гарантировать, что руководство всегда примет его рекомендацию. Его задача — обеспечить качественную оценку последствий и дать руководству возможность принимать информированное решение.

Нельзя требовать от PR ответственности за репутацию, одновременно исключая PR из процесса её формирования. Полномочия, доступ к информации и ответственность должны быть взаимосвязаны.

Добавлю ещё одну мысль: если коммуникатор регулярно предупреждает о серьёзных рисках, а организация систематически игнорирует эти предупреждения, проблема уже не только в коммуникационной функции. Это вопрос качества корпоративного управления.

— Думаю, что эта модель сохраняется во многих компаниях, хотя уровень зрелости коммуникационной функции постепенно меняется.

Причина не всегда в том, что руководители недооценивают PR. Часто они просто привыкли измерять его работу тем, что легко увидеть: количеством публикаций, проведённых мероприятий, подписчиков, просмотров или упоминаний в СМИ.

Эти показатели могут быть полезны, но они не отвечают на главный вопрос: как коммуникации помогают компании достигать своих целей? Например, сотни публикаций сами по себе не означают, что компания стала более понятной инвесторам, что сотрудники поддерживают трансформацию или что снизился риск конфликта с местным сообществом. Есть и другая причина.

Коммуникации нередко подключают слишком поздно — когда решение уже принято, сроки утверждены, бюджет распределён и изменить что-либо сложно. Тогда от PR действительно ожидают только упаковки решения и объяснения его аудитории.

Но если подключить коммуникационную функцию на этапе обсуждения стратегии, она может помочь выявить конфликт интересов, проверить предположения руководства, оценить реакцию ключевых групп и предложить способы снизить риски. Для этого коммуникатор должен понимать не только медиа, но и бизнес-модель компании, её финансовые и операционные приоритеты, регуляторную среду, организационную культуру и систему принятия решений. Именно здесь, на мой взгляд, проходит граница между исполнителем коммуникационных задач и стратегическим советником.

При этом я не считаю, что операционная работа менее важна. Пресс-релизы, мероприятия и работа со СМИ необходимы. Вопрос в другом: остаются ли они всей сутью PR или становятся частью более широкой управленческой функции.

— Организационная структура имеет значение, но я бы не сводила эффективность PR исключительно к линии подчинения. Важнее три фактора: доступ к информации, участие в обсуждении управленческих решений и возможность напрямую доводить существенные риски до первых лиц компании, как операционных органов управления, так и членов Советов Директоров.

Если коммуникации подчиняются маркетингу, это может быть вполне эффективной моделью для компании, где основной фокус коммуникаций — бренд, продукт и клиентский опыт. Если внутренние коммуникации встроены в HR, это тоже может быть оправданно, особенно когда речь идёт о вовлечённости сотрудников и корпоративной культуре.

Проблема начинается тогда, когда организационная структура ограничивает коммуникационные задачи рамками одного направления, хотя от него ожидают ответственности за репутацию всей компании. Репутационные риски не всегда возникают в маркетинге или HR. Они могут быть связаны с финансовыми результатами, отношениями с регуляторами, производственными решениями, качеством продукта, кадровой политикой или действиями руководителей. Поэтому руководитель коммуникаций должен иметь возможность взаимодействовать со всеми ключевыми функциями и участвовать в обсуждении вопросов, которые способны повлиять на доверие к компании.

Нужен ли прямой доступ к CEO?

На мой взгляд, для директора по коммуникациям крупной компании - это важное условие эффективной работы, особенно в кризисных ситуациях и при принятии стратегических решений. При этом речь не обязательно идёт об административном подчинении. Возможны разные организационные модели, если обеспечены прямой доступ к первому руководителю по существенным вопросам и участие в необходимых управленческих обсуждениях.

Рекомендую включать репутационные риски в общую систему управления рисками компании, а не вести их исключительно внутри департамента по корпоративным коммуникациям.

Именно сочетание этих двух качеств — близости к руководству и профессиональной независимости — делает PR стратегической функцией.

— Ответ кроется в управленческой зрелости компании. Универсальный специалист действительно может быть эффективен в небольшой организации, стартапе или на определённом этапе развития бизнеса. Один человек может совмещать несколько ролей, особенно если у него есть внешние подрядчики и доступ к необходимым ресурсам.

Но когда компания крупная, работает в регулируемой отрасли, взаимодействует с государством, инвесторами, тысячами сотрудников и широкой общественностью, ожидать, что один специалист одновременно обеспечит стратегию, антикризисное управление, производство контента и все каналы коммуникаций, — значит не учитывать реальную сложность задачи.

Здесь важно различать производство коммуникационных материалов и управление коммуникациями как системой. Можно делегировать дизайн, видеопроизводство, мониторинг и часть контентных задач. Но стратегический анализ, управление репутационными рисками, консультирование CEO, координация стейкхолдеров и антикризисное принятие решений требуют других компетенций и непосредственного участия руководства.

Зарплаты, численность команды и бюджет сами по себе не дают полной картины отношения компании к коммуникациям. Иногда небольшая команда очень эффективна благодаря сильному руководителю, автоматизации и поддержке CEO. И наоборот, большой бюджет не гарантирует стратегического влияния.

Как объяснять бизнесу необходимость инвестиций? Я бы начала с целей и рисков бизнеса. Например: насколько важны для компании доверие клиентов, удержание сотрудников, отношения с регуляторами, поддержка инвесторов или возможность реализовать стратегическую трансформацию? Какие последствия могут возникнуть, если эти отношения ухудшатся? Что компания может сделать заранее, чтобы снизить вероятность негативного сценария?

Важно не обещать, что коммуникации гарантированно предотвратят кризис или обеспечат определённый финансовый результат. Корректнее говорить о снижении вероятности отдельных рисков, повышении готовности компании и создании условий для достижения бизнес-целей.

Я бы вообще не заводила разговор с CEO о бюджете; лучше начать со способности компании раньше замечать риски, быстрее реагировать на изменения и сохранять доверие тех, от кого зависит её успех.

В части бюджета, из моего опыта, лучше начинать разговор с критического ресурса. То, без чего вы не сможете обойтись при реализации бизнес стратегии. Это могут быть люди, и даже отдельные личности, технологии, финансы, связи, продукты и сервисы компании. Это уже язык бизнеса, а не только язык коммуникаций.

Пример, для укрепления стратегического лидерства на рынке, компания Kcell впервые на рынке предоставила не финансовую спонсорскую помощь и стала оператором Азиатских игр, Универсиады и других спортивных соревнований национального масштаба. В качестве спонсорского пакета впервые была использована мобильная связь и интернет для всех спортсменов, тренеров, гостей за год до самого события и во время проведения, а также оснащение спортивных объектов базовыми станциями и сервисами для передачи данных.

— Предлагаю начать с изменения собственной позиции. Если Директор по коммуникациям приходит к CEO только за согласованием пресс-релизов, публикаций и мероприятий, со временем его и будут воспринимать прежде всего как исполнителя этих задач.

Чтобы стать стратегическим советником, нужно научиться обсуждать вопросы, которые волнуют руководство: рост бизнеса, инвестиции, регулирование, организационные изменения, доверие клиентов, устойчивость отношений с ключевыми партнёрами и риски реализации стратегии.

Но ответственность лежит и на первом руководителе. CEO должен понимать, что коммуникации — это не только распространение информации после принятия решения. Это также способ получить обратную связь, проверить управленческие предположения, оценить последствия решений и сохранить доверие в период изменений.

Если первое лицо хочет видеть в коммуникациях стратегического партнёра, оно должно приглашать его к обсуждению существенных вопросов до того, как решение становится окончательным.

При этом стратегическое влияние нельзя получить только благодаря должности или близости к CEO. Его необходимо заслужить качеством анализа, профессиональной честностью, пониманием бизнеса и способностью предлагать решения.

Именно в этот момент коммуникационная функция начинает переходить от обслуживания бизнеса к полноценному участию в его управлении.

— Мой совет — научитесь мыслить как руководитель бизнеса, сохраняя при этом профессиональную оптику коммуникатора. Понимайте стратегию компании, финансовую логику её решений, интересы стейкхолдеров и последствия управленческих действий. Учитесь анализировать не только информационное поле, но и причины, по которым оно формируется.

И самое главное — не бойтесь задавать вопросы до того, как решение принято.

• Что мы хотим получить?
• Для кого это решение создаёт ценность?
• Кто может пострадать?
• Какие обязательства мы берём на себя?
• Что произойдёт, если наша первоначальная гипотеза окажется неверной?

Это не означает, что PR должен решать за CEO или вмешиваться во все процессы компании. Это означает, что у него должна быть собственная профессиональная позиция и способность аргументированно представлять интересы стейкхолдеров при принятии решений.

Поэтому я бы сформулировала профессиональную позицию так: «Сильный PR — это не искусство красиво писать или говорить о компании. Это способность помогать компании принимать решения, которым люди могут доверять».